📚 『함께 자라기』 독서 노트 — 심리적 안전감과 팀 문화에 대한 단상
Project Aristotle
『함께 자라기』(p167)에서는 구글의 Project Aristotle을 소개합니다.
구글은 뛰어난 팀의 특징을 찾기 위해 180개의 팀을 연구했고, 성공적인 팀의 5가지 특징을 찾아냈습니다.
그중 가장 중요한 것은 **심리적 안전감(Psychological Safety)**이었습니다. 이 책에서는 이를 '내 생각이나 의견, 질문, 걱정, 혹은 실수가 드러났을 때 처벌받거나 놀림받지 않을 거라는 믿음'이라고 설명하며, 구글은 이것이 나머지 4가지 특징의 기본 토대라고 말합니다.
나머지 4가지는 다음과 같습니다:
- 신뢰성(Dependability): 팀 멤버들이 일을 제시간에 해낼 수 있는가, 일을 믿고 맡길 수 있어야 한다.
- 조직 구조와 투명성(Structure & Clarity): 팀 멤버 각자의 역할과 계획, 분명한 목표의 필요성을 의미한다. 이런 요소가 불분명하거나 명확히 공유되지 않으면 팀의 효율성이 떨어질 수밖에 없다.
- 일의 의미(Meaning): 각자가 하는 일이 자신뿐만 아니라 다른 팀원들에게 얼마나 중요한지 알아야 한다.
- 일의 영향력(Impact): 팀원 개인이 지금 하는 일이 회사와 사회에 어떤 영향을 주고 어떤 변화를 가져오는지 알아야 한다.
두 팀 이야기
'What Google Learned from Its Quest to Build the Perfect Team'에서는 두 팀을 대비시켜 설명합니다.
A팀: 모두 똑똑하고 성공한 사람들로 구성되어 있습니다. 대표 발언자가 그룹이 해야 할 일을 설명하고, 누군가 의견을 말하면 발언자는 모든 사람에게 의제를 상기시키며 회의를 다시 진행합니다. 이 팀은 효율적입니다. 잡담이나 긴 토론 없이 회의는 예정대로 끝나고, 모든 사람이 각자의 자리로 돌아갑니다.
B팀: 팀원들이 자유롭게 토론을 시작하거나 끊습니다. 서로의 이야기에 끼어들기도 하고, 갑자기 주제가 바뀌면 나머지도 자연스럽게 따라갑니다. 예정된 회의 시간이 지나도 이야기가 계속되고, 각자의 일상을 나누는 시간도 있습니다.
두 팀 중 어느 팀이 더 좋은지는 사람마다, 환경마다 다를 수 있습니다.
A팀은 설명에도 있듯이 효율적입니다. 똑똑한 사람들이 모였고, 올바른 방향으로 이끌어 줄 대표자가 있습니다. 팀원들은 각자 반론이 있더라도, 반론을 제시하는 데 드는 심리적·시간적 비용이 크기 때문에 침묵을 선택하거나 '대표자가 이미 다 생각해봤겠지'라는 믿음 속에서 따라갑니다. 팀원 스스로 선택한 요소가 적으니 일에 대한 주인의식도 옅어집니다. 그래서 위기가 닥치면 키나 돛을 찾기보다 먼저 구명조끼를 챙기게 됩니다.
B팀은 효율적이지 않습니다. 다양한 사람들이 모여 다양한 의견을 쏟아내고, 하나의 방향으로 수렴되기까지 많은 장애물이 있습니다. 느리게 출발하고, 진행 도중 여러 가지를 시도하면서 많은 실패를 합니다. 그러나 시도 중에 좋은 길을 발견하면 주저 없이 방향을 바꿉니다. 위기가 닥치면, 그동안 수많은 실패에서 쌓아온 경험대로 키를 돌리고 돛을 조정하려고 합니다.
『함께 자라기』와 Project Aristotle 모두 B팀을 권장합니다.
실수 문화
📖 『함께 자라기』 p91
실수 예방 문화에서는 실수를 한 사람을 비난하고 처벌합니다. 그 결과 실수를 감추게 되고, 그에 대해 논의하기 꺼리며, 문제가 생겼을 때 협력도 줄어듭니다. 실수에서 배울 수 없게 되는 것입니다.
반대로 실수 관리 문화에서는 실수가 나쁜 결과로 이어지기 전에 빨리 회복할 수 있도록 돕고, 실수를 공개하고, 서로 이야기하며 배우는 분위기가 만들어집니다.
교육 분야에도 '실수 훈련(Error Training)'이라는 개념이 있습니다. 보통은 교육 중 실수를 최소화하도록 설계합니다. '교육 중 실수가 적어야 실전에서도 실수가 적다'는 논리죠. 그러나 연구 결과는 반대입니다. 교육 중에 실수를 경험하도록 격려하고, 실수 사례를 배우고, 실수했을 때 어떻게 대처하는지 가르치는 교육이 더 효과적이라는 연구 결과가 다수 존재합니다.
Rozovsky의 경험
'What Google Learned from Its Quest to Build the Perfect Team'에서 Rozovsky가 A팀에 들어갔을 때, 팀원들은 해야 할 일을 상의하고 스프레드시트를 비교하며 시험 전략을 세웠습니다. 모두 똑똑하고 호기심이 많았으며 공통점도 많았습니다. 비슷한 대학을 다니고, 유사한 회사에서 일했습니다. 그러나 Rozovsky는 이렇게 말했습니다.
"나는 항상 나 자신을 증명해야 할 것 같았어요."
팀의 역동성(dynamics)은 그녀를 초조하게 만들었습니다. 팀원들은 때때로 리더 자리를 차지하기 위해 다투거나 다른 사람의 아이디어를 비판했습니다. 수업 시간에 누가 무엇을 담당할지, 누가 그룹을 대표할지에 대한 갈등도 존재했습니다.
"나는 항상 그들 주변에서 실수를 하지 않기 위해 조심해야만 할 것 같았어요."
반면 B팀에 들어갔을 때는 달랐습니다. 이 팀 멤버들은 육군 장교, 싱크탱크 연구원, 건강·교육 비영리 조직의 이사, 난민 프로그램 컨설턴트 등 각양각색의 전문적 배경을 가지고 있었습니다. 서로 이메일로 바보 같은 농담을 보내기도 하고, 각 미팅의 처음 10분은 수다를 떠는 데 사용했습니다. 브레인스토밍에 대해 Rozovsky는 이렇게 말했습니다.
"우리는 미친 아이디어가 많았어."
회의에서 나오는 제안들이 대부분 실용적이지 않았어도,
"우리는 모두 서로에게 어떤 말이라도 할 수 있을 것 같았다." "누구도 팀의 나머지 사람들의 판단을 걱정하지 않았어요."
A팀에서의 리더십 경쟁과 비판적 분위기는 그녀를 경계하게 만들고 에너지를 소진시켰습니다. B팀에서의 열정과 농담, 즐거운 시간은 모든 사람이 편안하고 활기차게 느낄 수 있게 했습니다.
Project Aristotle이 구글 사람들에게 가르쳐준 것은, 사무실에 도착할 때 아무도 '일하는 얼굴'을 달고 싶어하지 않는다는 사실입니다.
마치며
그러나 『함께 자라기』(p216)에서는 한 가지 중요한 시사점을 덧붙입니다. 수많은 기업이 앞다투어 도요타 방식(Toyota Way)을 도입했지만, 전 세계에서 그 방식으로 성공한 기업은 도요타 하나뿐이라고 말합니다.
A팀이 틀리고 B팀이 맞다는 것이 아닙니다. 각 팀에 맞는 팀 문화가 있고, 그 문화를 찾아가는 과정과 시간도 팀마다 다릅니다.
개인이나 조직의 변화는 unfreezing → moving → refreezing 절차를 거친다고 합니다. 새로운 방식을 도입하기에 앞서, 다음 세 가지를 먼저 생각해보면 좋을 것 같습니다.
- 현재 방식의 한계는 무엇인가?
- 새로운 방식 도입으로 기대되는 결과는 무엇인가?
- 새로운 방식으로 전환하기 전에, 현재 방식 안에서 마무리할 수 있는 것은 무엇인가?
참고: 김창준, 『함께 자라기』 / Charles Duhigg, 'What Google Learned from Its Quest to Build the Perfect Team' (NYT, 2016)